第四四七章 畅谈（2/2）

正是因为改革时前期实践时间长，如何定位，显得很重要，如果真如舒城建议实行，改革的时间上，很有可能缩短三到四年！

“嗯，你在文章中还指出，部分运营模式，不能沿用铁建的，能具体说说吗？”付中华问道。

舒城顿了顿，开口道：“付总你应该知道，在八十年代，... --

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年代，我们工程单位，只是路局的一个部门，称之为工程部，当时根本就没有施工队一说，也没有监理，我们施工的工人，都是路局内部的，一条铁路下来，从管理到施工，都是我们自己的人，钱也是我们自己赚！”

这种模式，是国内最早的铁路营运模式，根本不存在工程局这么一说，现在的工程局，都是之前路局一些工程队组建而成，专门设立的。

“这个当然清楚。”付中华道。

“我的意思也很简单，我们公司改革的时候，指挥长承包工程，公司提管理费之后，剩余的都下拨到指挥部，也就是铁建这种管理模式。但是我们和铁建不同之处在于，他们还是使用劳务分包队伍，可我们不再使用劳务分包队伍，我们拿到工程之后，自己施工，对于现场的民工，我们采用局指支付工资，对于积极向上，干活出力的民工，还可以做为公司的外聘人员，后期还可以考虑，局指负责这些工人的五险一金，为他们提供保障，我觉得这样一来，工人们肯定会努力干活，干好活。”舒城道。

舒城让付中华消化一会，继续道：“而且由于这些外聘的民工是长期给单位干活，各方面的技能都很熟悉，时间长了，指挥长或下面项目分部的经理，对下面这些人的能力也有大体的了解，抢工期之类的活，心里大体有数，再也不用担心，因为施工队管理差等原因，导致工期延误或出现一些不必要的工程质量事故！”

其实舒城的想法就是把民工也编入公司队伍里面，但是不算正式员工，只是外聘成员，虽然说是外聘人员，后期却给他们提供五险一金保障，而且签订长期合同，给民工安稳的工作环境，不担心干完几天就被辞掉。

当然，项目部对这些人也要考核，不是每一个人都能加入外聘的队伍，如果每个人都加入，那么肯定会出现散漫的人。

舒城要的，就是那种竞争的意识，干活好的才纳入项目部外聘资格当中。同时，对于纳入的外聘民工，也要定期的进行考核，发现不达标或懈怠，不努力进取的民工，进行批评教育，情节严重的，开除外聘人员的资格。

舒城相信，只要经过这一系列的考核，很多民工都会好好干活，毕竟大部分人，都比较本分，更何况项目部还帮忙交五险一金之类的，对他们来说，好处不少。

其实这种办法，的确有实践过，最终却因为很多关系户，混了进来，国内体制是这样，有些时候还真没法完全避免这种事情发生。

同时也加重了项目部的负担，有利有弊，舒城也在想，如何更好的解决这些问题。

前期之所以取消这种模式，也是考虑到这种弊端。

听到这的时候，付中华明显皱起了眉头，沉思片刻，道：“舒城，你有没想过，这种模式一旦发展到公司里面，给公司造成多大的支出压力？”

毕竟付中华考虑的是像铁路三十一局这样的局公司，而不是项目部，一旦这种模式成立，相当于铁路三十一局无故多了数千的工人，还都是外聘的。

“付总，一旦在某一个局公司推广，局公司只管提管理费，那些工人的五险一金之类的，还是下面的施工指挥部负责，和公司没有直接关系，而且工人签合同并非和公司签订，而是通过先和一个劳务公司签订，劳务公司和局公司下面的施工指挥部签订，工人和施工指挥部，没有直接的关系。”舒城回道。

这也是为了避免麻烦，一旦这样签订，到后期，下面的施工指挥部实在接不到工程，或者没有赚钱的工程，他们完全可以让外聘人员回家，和正式员工一样的待遇，但是施工指挥部按照劳动法，该补偿的还是要补偿。

一旦有了工程，又可以召集这些人来上班，其实不止外聘成员，铁建单位的正式员工，都是这种待遇，没工程了就回家待着。

“如果没有了劳务分包队伍，那么施工单位要使用的机械如何处理？”付中华道。

尤其是一些施工桩基的旋挖钻、盾构等大型机械，花费资金太多，一个指挥部，根本没钱买这些东西，加上下面没有劳务分包队伍，这些工程，根本没法施工。

“这个也很简单，局公司可以自购一些，然后以出租的形式给下面的施工指挥部，施工指挥部在分配到下面的项目部，局公司负责收取租赁费便可以了。如果下面的施工指挥部有了足够的资金，还可以自行购买机械设备，这样的话，下面的施工指挥部，只会更加赚钱。”舒城道。(未完待续。)