在团队中保持高昂的士气(1/2)

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一位麦肯锡前顾问曾经讲过这样一件事:在麦肯锡也有不顺利的时候,我曾参与两项研究结果都不理想。这两项研究都涉及客户的矛盾,麦肯锡团队在其中处于十分尴尬的境地。一项研究完成了,我也尝到了失败的滋味,于是打算继续在另一个项目上努力。但另一次却促使我下决心离开公司,这样的结果都是团队士气造成的。

在后者中,项目经理的原则就是“给他们多施肥,别的一概不用告诉他们”。作为咨询顾问的我们不了解自己工作的进展情况,不了解自己工作的价值。而在前者中,项目经理则比较开明,他会让我们及时掌握事情的进展状况,使我们心里有数。我们因为了解了客户之间的矛盾,就可以在与之打交道时有所准备。这样做即使渠道畅通,对客户的影响也是积极的。

组织一个团队,保持团队的凝聚力,重要的一点就是保持团队的士气。士气不旺,团队就缺乏战斗力,工作就要受到影响,效率就会降低。因此,作为一个团队的组织者,你要充分了解团队成员的感受,尽可能地调动大家的积极性,使大家在团体中保持活力和创造力。

长时间的工作很容易消磨人的热情,让人心生抱怨,这种情况很普遍,但如果任其发展,消极的态度会影响到团队,甚至整个企业,这对企业来说是极具杀伤力的。

根据对工作能力和工作热情两个方面的考察,麦肯锡的管理者将员工分为四类:第一类员工,工作能力强,工作热情高;第二类员工,工作能力低,工作热情高;第三类员工,工作能力强,工作热情低;第四类员工,工作能力低,工作热情低。

针对这四类员工,麦肯锡的管理者会采取不同的对策:重用、鼓励第一类员工,培训或调用第二类员工,不录用第三类员工,不留第四类员工。

对第一类员工和第四类员工的态度几乎不存在什么争议,但对第二类员工和第三类员工的态度往往会存在分歧。

有些人认为不应录用第二类人,因为企业的目标是追求利润,能力低的员工无法创造利润;而有些人则认为可以视情况录用第二类人,因为能力低的员工经过相关的培训和指导,同样可以提高能力,创造利润。

有些人认为应该录用第三类人,因为人才难得,要把能力作为选择的首要标准;而有些人则认为不应只看表面而忽略了隐藏的问题,一个人能力再强,如果他没有热情,也无法发挥出全部实力,更无法创造出很大的利润,因此不应录用。

麦肯锡公司的确很注重能力,这也是对麦肯锡人最基本的要求。然而,对于麦肯锡公司紧张而极富挑战性的工作性质来说,仅凭能力是远远不够的,热情比能力更加重要。

麦肯锡的工作通常都是团队工作,缺乏热情的团队成员会在无形当中把消极情绪传染给别人,影响整个团队的工作状态,给其他成员带来困扰;而且,一个缺乏热情的成员无法全身心地投入到竞争中,不愿发挥出全部能力,团队和企业也无法从他身上获得多少收益。对于麦肯锡来说,这样的员工是没有多大价值的。

文斯·隆巴迪教练刚刚接手绿湾包装工队时,面对的是一支因屡次溃败而士气低落的橄榄球队。他站在队员面前,长时间沉默地打量着他们,许久后,才以低沉而坚定的口吻说道:“记住,我们会成为一支很棒的球队,我们会在比赛中获胜。你们需要做的就是学习防守和放倒对手,打败你们的对手。你们要相信我,要对球队充满热情,只要做到这些,你们就会成功。此外,你们需要想的只有三件事:你的家庭、你的信念,以及绿湾队,按照这个顺序,让热情来支配你。”

队员们听着文斯·隆巴迪的话,不知不觉中挺直了腰板。一位队员在日记中写道:“集会结束后,我走出来时,感觉自己有十尺高。”

那一年,绿湾队在七场比赛中取得了胜利,而队... --

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