高效率地达到目的（1/2）

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每一年，诺贝尔基金会都会发布五个奖项，每个奖项奖励100万美元，诺贝尔基金会每年总共需要支付的奖金高达500万美元。如此巨额的奖金始终吸引着人们的关注，也令人不禁发问：诺贝尔基金会究竟有多少基金，能够承受如此巨额的支出？其实，这不仅要归功于诺贝尔本人的巨额捐赠，更要归功于诺贝尔基金会投资有方。

1986年，诺贝尔基金会成立，诺贝尔本人捐赠了980万美元，由于该基金会以支付诺贝尔奖奖金为目的，因此不允许出现任何管理上的差错。基金会在成立之初就明文规定了其投资范围—银行存款或公债等安全且收益固定的投资，而风险投资则被排除在外，特别是股票或房地产投资，这完全杜绝了价格跌涨的极高风险。

这种安全第一、注重保本的投资原则避免了基金损失的情况发生，但牺牲利率的稳健做法也带来了严重的后果。随着奖金的逐年发放，以及基金会的运作开销，50多年过去后，诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一左右，到了1953年，全部资产只剩余300多万美元。

形势已经迫在眉睫，诺贝尔基金会的理事们认为不应该再这样下去，必须立即调整做法，改变不利局面。他们找到了麦肯锡公司，向其寻求帮助。

麦肯锡公司迅速派出了一个团队，着手解决这一问题。团队在进行了充分的前期调查和研究后，找到了问题的关键驱动点—安全重本的投资方式只会让诺贝尔基金会的基金继续大量持续流失，要想积累财富，就必须改变投资方式，提高收益率，只有如此才能走出危机。

麦肯锡团队以这个关键驱动点为突破口，制订了具体详细的解决方案，将其交给了诺贝尔基金会。诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议，于1953年进行了大规模改革，修订了原有的管理规则，将基金投向股票和房地产市场。这一举措挽救了诺贝尔基金会的命运。此后几年内，奖金的发放和基金会的运作都没有出现任何问题，到1993年，诺贝尔基金会不仅扭亏为盈，总资产甚至增长到了2.7亿多美元。

可以说，是麦肯锡团队改变了诺贝尔基金会的命运，其成功的秘诀，就在于把握问题的关键驱动点，高效率地达到目的。

麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。