第一百八十四章 中国经营之神（2/2）

旗纺集团本身的设计和高档面料、纺织机械设备研发中心位于旗州、香港、旧金山，通过全球性的开发和代工服务，不断提高自身在中国、东南亚、东欧、俄罗斯、中东等二线服装市场的地位，又依靠代工和g等大众品牌切入国际市场，获取一部分的利润。

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1997年，全美服装行业前百强中，有61家将主要的生产代工业务交给了旗纺集团，旗纺集团则凭借最快的交货速度和高质量的代工水平，全面的高中档纺织材料和服装化工染料、纺织设备占据更多的市场利润，向国际市场供应从设计、原料、纺织、代工的一条龙服务，占据着国内服装业出口总额的半壁江山，同时也是国内最大的中高档布料、毛料、纺线、毛线、化纤材料的供应商，以及国内最大服装零售商。

丝宝集团为整个中国营销领域退出的几个案例似乎更为激进一些，从一开始，中旗系在国内日用家化领域就存在两条布局，纳爱斯集团在明，丝宝在暗。

整个为一个新的丝宝集团后，丝宝集团旗下拥有的日化品牌和产品线已经超过了宝洁，在洗发领域，丝宝集团拥有奥妮香波系列、蜂王蜂蜜营养系列、舒蕾胶原蛋白滋养系列、风影去屑柔顺系列、美涛专业发廊系列、百年润发草本精华修复系列、美意浓花香系列七大系列，在牙膏领域，通过兼并好来化工和购入品牌，丝宝集团拥有黑人、中华、冷酸灵三个牙膏品牌，加上对两面针、黑妹的控股，实际上是拥有五个牙膏品牌和对手厮杀。

1994年春，联合利华试图和淞州牙膏总厂进行合资，杨少宗亲自带队介入到这一次的合资中，由于淞州市委和淞州牙膏总厂过于想和外资合作，杨少宗竭尽所能也不能影响大的局势变化，但他还是通过提前和淞州牙膏总厂签署了另外一份合作协议的方式，以2亿元的高价将中华牙膏的二十年经营权提前买走，按照合同约定，只要杨少宗继续支付12亿元，就可以一次性买走中华牙膏的所有权。

12亿元是多么庞大的一笔钱，当时几乎没有人认为中旗集团会买下中华牙膏品牌的所有权，但出人意料的是，在丝宝集团整体上市的1996年4月就立刻出资将所有权全部拿下。

这个时候，中华牙膏通过对草本系列、皓白系列、竹盐系列的运作，在全国的年销售额已经突破22亿元。

通过对黑人、中华、冷酸灵三个品牌的系统分化定位，在国内牙膏市场，丝宝集团一直牢牢占据着第一大的牙膏供应商位置。

在洗涤用品领域，丝宝集团拥有雕牌、洁霸（92年抢在花王之前注册）、威氏三个品牌，前者的覆盖面非常宽泛，拥有洗衣粉、洗衣皂、洗手液、水果清洗剂、消毒剂、柔顺剂、衣领净、毛料专用洗涤液等四十多个产品，是国内最大的洗衣粉、洗衣皂、洗手液和消毒剂品牌。

雕牌最著名的营销案例就是93年底推出的“限时大优惠”，一块洗衣皂的价格是2.5元，三块绑在一起的“限时大优惠”售价还是2.5元，限时大优惠的周期是三个月。

这一次的大优惠直接将雕牌洗衣皂推向了全国第一的领域，随后在洗衣粉、洗手液等各个领域，雕牌都干过这种事情，而它之所以敢这么做，无非就是仗着富邦化工等上游产业链的配合，仗着下游大量的销售渠道。

洁霸是丝宝集团的另一个专业领域日化用品，主要针对高档的洗衣店、干洗店和酒店，对普通居民市场出售的也是高浓缩洗涤液，特点就是高效，价格相对也不算低。

威氏是专用于厨房和重点区域的洗涤剂、消毒剂品牌。

总体来说，雕牌的“限时大优惠”策略一直是让外资、国内日化企业最头疼的问题，雕牌大优惠的时间一贯是非常保密的，突发性很大，一旦推出，基本都是折损八千，杀敌一万的架势。

日化用品和食品不同，它每年的销售量就是那么多，雕牌一下子卖空，很可能就让大部分居民市场的销量打空，有些居民甚至在“限时大优惠”阶段一次抢购一箱，未来一整年，这个领域在全国范围内都属于很低迷的销售阶段。

宝洁、联合利华、花王都吃尽了苦头，由于丝宝集团在国内市场的架势太猛，经常打出一些非合理性的营销策略，在市场上的占有率很高，宝洁、联合利华也只能说是凭借扎实的产品和完善的产品线堪堪应付。

丝宝集团目前唯一比较困难的局面是化妆品领域，虽然购买了雅霜、大宝、郁美净三个主品牌，通过兼并、合作，旗下还有羽西、佰草堂、美姿、六神四个子品牌，通过联手花王重新打造新的东洋之花，联手拜尔斯道夫重新打造丹芭碧，联手彪马推出彪马男士系列，但想要在这个领域实现全面的突破，仍然需要非常多的时间。

丝宝集团目前主要的突破口是做大旗下的佰草堂连锁店渠道，继续和长江实业洽谈收购屈臣氏，推出屈臣氏渠道。

即便在国内化妆品领域相对各个国际巨头仍然处于一个较为弱势的地位，但是，大家公认丝宝集团已经基本完成了在化妆品领域的布局，后续一旦开始发力，依然有可能问鼎国内化妆品领域的头把交椅。

除了公认最成功的旗珍、旗纺、丝宝三大中旗系控股集团公司外，中旗系最成功的另一个集体案例则是美旗电器集团，此时更应该称之为美旗威力电器集团公司。

美旗电器从1990年开始运作，从一开始就建立了代工和自有品牌的两条线路，通过代工引入技术、生产设备、管理和基础的利润，通过自有品牌的运作逐步扩大企业的运营效益和社会影响力。

在1993年之前，美旗电器依然不能和海尔、长虹等家电巨头相提并论，它当时主要是给松下、夏普、飞利浦、惠而浦四家公司提供代工贴牌生产，在1993年，美旗电器通过持续的资金投入和研发，开始掌握了自己的压缩机生产线和持续的研发能力。

在此基础上，美旗电器才正式推出美旗冰箱和美旗空调，并且一上手就采取了惊心动魄的大规模价格战，逼迫春兰、海尔、格力等巨头放弃进口压缩机，采用价格更低的美旗压缩机，使得美旗集团占据了80%国内中低档冰箱、空调的压缩机市场。

这也是一个很经典的案例。

做为一个后进入市场的企业，美旗集团通过价格战一方面占据了市场的主动权，将美旗冰箱和空调推了出去，同时切入了利润更为丰厚的压缩机领域，这是真正的一箭双雕。

94年，预感国内家电产业要有大的变化后，美旗集团将旗下的凯歌电视机厂高价换让给长虹集团，同时在美旗集团的大本营——旗州金桥工业园重新建立更大的彩电国际代工生产线，从夏普公司引入平板电视和r电脑显示器的生产线，并另外投入资金引入和研究液晶显示器。

95年，美旗集团兼并当时陷入困境的威力洗衣机厂，同时将原有的厂房转让给中旗置地集团，将新的厂区迁移到和中旗系关系更为密切的广州，在广州海珠区建立美旗电器工业园。

当时，威力洗衣机厂实际上是完全被拆掉，根本没有能力生产洗衣机，也无法推出新的洗衣机型号，而美旗集团实际上只是将原有为松下和惠而浦代工的两个产品线转回国内，推出威力滚筒洗衣机和新的威力全自动洗衣机。

96年，随着国内彩电业大战结束，美旗集团才开始重新推出新的平板彩电，同时切入中央空调领域，对威力品牌进行新的包装，推出威力小家电，实际上只是将美旗为飞利浦代工的原有产业线转移出一部分产能。

通过一系列的运作，美旗品牌主攻空调、中央空调、电冰箱、冷库冷机、压缩机、彩电、液晶屏、电脑显示器，而将洗衣机、吸尘器、微波炉、热水器、洗碗机和电熨斗、电饭煲、豆浆机、吹风机、榨汁机、剃须刀等小家电全部转入威力品牌之下。

实际上，美旗集团本身通过淮海、广州、长江市三个全国性生产基地，不仅是国内第一大的家电制造商，也是国际上最大的电器代工制造商，为松下、夏普、三菱、惠而浦、伊莱克斯等多家国际电器巨头的主要在华生产机构。

美旗集团每年生产制造的电熨斗、洗碗机、微波炉、吸尘器、热水器、吹风机、榨汁机几乎占据全球市场的50%，代工的利润虽然很微薄，但足以保证美旗集团相比国内家电企业仍然拥有强大的营业利润，拥有更低的大批量原材料购入成本，在同国际企业的合作中，美旗集团采取类似于旗纺集团的从设计到生产的一条龙服务，设计中心分散在主要家电制造国。

在美旗，从外商正式提供合作订单开始，三个月内，美旗集团就可以提供大批量的新产品供应，这个效率几乎比国内和其他国际代工企业高出一倍。

实际上，美旗集团本身并没有大量的生产线，它也采取另外一种代工分销系统，通过和其他企业合股经营的方式，用少量的股份联合超过一百多家家电制造、零配件生产公司，在淮海市和广州形成了两个全国性的大制造中心。

美旗的霸道就在这里，不管怎么拼，它的生产成本是最低的，它的运营效率是最高的，它自身也拥有强大的研发能力，可以配合国际电器巨头进行更为高端的代工合作。

在国内，它的扩张也是一步步的发展，它通过和万旗电器连锁公司合作，一方面在万旗电器入股，通过万旗电器在全国的一千多家电器门店销售产品，同时在乡镇、县级市场拥有和万旗电器合股经营的美旗威力电器专营连锁店，在整个渠道和运输上，它实际上是完全借助于万旗电器。

相比国内其他自建营销体系，或者是其他完全依赖万旗这种电器销售巨头的家电企业，它的销售成本是非常低廉的，在美旗威力电器专营连锁店，它同时提供全面的上门维修和保修服务。

不管怎么说，旗珍、旗纺、丝宝、美旗的成功为中国企业界确实是提供了大量可参照和模仿的案例，资本的运作，企业的管理，品牌的塑造和营销，渠道的建立和利用，技术的研发和创新营销，长远的增值投资……在很多方面，中旗系确实是给了非常多的答案。

将中旗系和中旗系的掌门人杨少宗称之为中国的经营之神，这是绝对不为过的。

在《中国经营之神》一书的结尾语中，中国财经出版社总编胡佑如此写道：“无可争议的是，被国人称之为‘中旗系’的中旗投行及其控股企业在企业管理、资本运营、市场把握、品牌营销、质量管理、产品研发、企业培训、人才引入、产业合并、国际化运转等等方面都远强于国内的其他企业和它的竞争者，它们是中国最好的企业的联合经济体，它们是中国民族产业对抗外资和参与国际竞争的最为锋利的武器，也是中国制造的最佳代言人。现在，人们几乎都觉得中旗系已经大到了不能再庞大的地步，但我相信，在未来十年，甚至是三十年的时间内，中旗系仍然会保持每年15%及以上的速度高速增长，它的增长速度必然会高于国民gd的增长，这是因为中旗系本身确实是中国最优秀的民族资产，它的优秀不仅是因为舰长杨少宗的领导能力，更是因为中国管理体系之父华康盛、中国证券教父阚治东、中国渠道之父杨建林、中国首席经济分析师胡祖铭、中国国际企业现代管理分析大师李海闻、中国项目提倡者谢国珍、香港银行之王梁百韬、香港打工皇帝钱嘉威、中国保险教父马明哲、中国期货之父田源、中国品牌营销大师方石、中国渠道营销大师潘时敏、美旗教父潘宁、富旗之王宋方舟、中旗地产狂人江振华、旗珍之王郑树桐、旗纺教父张鼎光、中国日化大王庄启华、富邦化工之父宋凡勤、企业培训大师余士维、中国首位行政培训师左晓蕾、科技新贵徐蔚等等中国最优秀的人才，他们聚集在一起，这就是中旗系最大的财富。最后，我们应该将中国经营之神的赞誉送给杨少宗等中旗系的高管们。”

胡佑的这番话写的中规中矩，没有任何毛病可挑剔。

《中国经营之神》是中国目前第一本真正的能够全面分析中旗系的经营管理类的商业畅销书，很多东西虽然写的很简单，甚至是简陋，但确实有着深入浅出的意义。

这本书至少解释了环绕在中旗系的一个让人不解的难题——中旗系究竟是怎么成长起来的？

这本书面世之前，国内对于中旗系的成长历程一直缺乏足够的了解，很多人……甚至是绝大多数人都认为中旗系主要是因为92年那一批低价收购国营企业才暴富的，赚了国家的钱，属于高级的投机倒把，实际上恰恰相反，在91年到92年的收购潮中，中旗系支付的收购价往往都是当地政府收到的报价中最高的那一份。

中旗系在这段时间也没有获得多少回报，中旗系之所以成长的非常迅猛，关键在于中旗系从一开始就建立了一整套的“十年长期增值运营”计划，并且在管理、培训、营销、渠道建设、技术引入和吸收等各个方面都进行了大量的工作。

通过旗下企业的逐步上市和市场融资逐步开发手中的资产，提高资产价格，一亩地上种出几千万的收益额，这才是中旗系快速发展的基础。

中旗系的很多行为实际上和70年代的国企非常相似，结果却大相径庭，比如说，中旗系在集中投资的地区大建学校、澡堂、超市、饭店、酒店、图书馆、体育馆等公共设施，改善公路条件，甚至是用暂时性的亏损去改造旧城区，投资办小厂，吸收周边的劳动力资源，改善就业率。

经过这样的努力，中旗系仅仅是通过联合开发地产就为整个中旗系在过去十年中增加了逾四千多亿元的固定资产，这些土地的收益也完整的展现在股市上，在中旗系整个融资过程中，资产稳定增长是其高贷款、高融资、低负债率的主要原因。

通过股市、银行、企业债券等等方式，中旗系每年都会新增债务数百亿元，不断累计投入到企业的发展中，即便如此，它的负债率还是维持在30%以下。

中旗系的上市公司几乎都是不分红的典型，它们将所有收益都不断重复投资下去，各种各样的关联投资不断累积，相互交叉持股，交叉投入，这使得中旗系连续不断的做大做强。

从1987年到1997年，中旗系用了十年时间成长为中国最大的企业联合经济体，仅1997年就为国家贡献了超过九百多亿元的利税，整体性的税后盈利是1450亿元，其中，中旗投行总行、旗珍集团、旗纺集团、美旗集团、丝宝集团、富旗集团六大巨头就拥有六百多亿元的税后盈利。

如果神州系按照现有的计划，在五年内完成向中国第一流的上市集团公司的转变，这个税后盈利的水平将会进一步增大。

就在这本书推出后不久，中国国家投资银行就追加了一百多亿的注资，再通过中国联合金融集团和中国工农银行的合并案，开始不断在中旗系的控股企业中增持股份。

在杨少宗回到首都参加石油经营特许权牌照的首次预招会议之前，他在1998年的2月份，和容总理达成了一个新的共识——淮海市国资委撤离中旗投行母行的持股，8%的股份换成富邦化工、海螺水泥和神州钢铁集团公司的股份，这些股份则由中国国家投资控股公司持有。

中央和地方国有资本的全面撤离，这将会非常有利于中旗投行在国际资本市场的运作，而中国国家投资控股公司、中国国际信托投资公司、中国国家金融控股公司将会通过注资、兼并、市场流通股收购及法人股转让等方式，不断切入中旗系、神州系的下属子公司，这将是对双方都有利的互赢操作。

国家资本在切入中旗系的过程中确保了对国家资本的保值、增值，而中旗投行则逐步转变为一家真正的国际投行，套现资本，投入到国际金融市场的竞争，以及对重工业、高科技工业的投资。

在和中国国家金融控股公司的合作中，杨少宗说服国资委和容总理，没有必要非得通过低价转让股份的方式让国际银行、投行参与到中国金融领域的股份制改革，中旗投行可以承担这个工作，至少是可以承担大部分的工作，并且，绝对不会比国际银行做的差，而且是非常长期稳定的战略合作，绝对不会轻易套现。

如果一切顺利，在未来的几年内，中国四大银行中的中国工业银行和中国农业储蓄银行的股份制改革工作都会由中旗投行承担。

此外，中国邮政储蓄银行也可以考虑股份化改革，同样会有很大的几率由中旗投行承担。RO