第一节 主体素质第一（1/2）

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谁都知道1加1等于2，可是用在人与人的组合调配上就不一定了，如果编组恰当，1加1可能会等于3、等于4，甚至等于5，万一调配不当，1加1可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅要考虑每个人的知识和能力，更要注意人与人的编组和调配。

人和人的搭配是这样，人和物、物和物的搭配也是这样。所以结构产生生产力。

能独立自主，才能独挡一面。一位企业家最重要的工作就是要培养员工的主体性，启发员工自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。

松下幸之助指出，企业员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心，在企业经营中，为了调动人们的积极性，也可以适当地运用激将术。因为人们普遍具有在屈辱面前不低头、不认输、不服气的强烈自尊心，利用这种心理，会更有效地唤起人们的聪明才智。

松下电器公司的勤俭的经营作风也是尽人皆知的。公司办公室坐落某郊外街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装钉成的。员工因公用小车大多是租“的士”，这可节省专职司机和停车场；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。

在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这与中国的司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要，莫先于用人”的道理如出一辙。纵观古今中外的历史，开创江山，成就事业，治国平天下，没有哪一项是离得开人才的。人才开创事业，事业造就人才，相辅相成，这是通过历史实践反复验证过的定律。

松下认为，培训的目的不是强迫员工去工作，而是让员工主动地、熟练地去工作。松下并不会对员工进行直接指导或训练，培训其实只是替他们准备良好环境。在职培训就是为消灭员工工作障碍而产生的。障碍包括缺乏朝气、不安、没有自信、消极、没有上进意念等。在上下级关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维系的。松下指出，这种观念是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的，不如给他们适当的援助、意见和刺激，让他们自己改变行动，反而来得较简单。